Как в Kcell ускоряют создание новых продуктов и снижают издержки

Для телеком-рынка умение и желание трансформироваться – самое важное, считают в Kcell

- Андрей, что такое Agile-подход в компании Kcell и почему на сегодня телеком-компании важно работать в данном формате?

- Существует два подхода к процессу работы команды для создания новых продуктов или услуг. Наиболее узнаваемый подход – каскадный, или waterfall. Это модель, при которой процесс выглядит, как поток, последовательно проходящий фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки. Это весьма затянутый процесс, который может привести не только к снижению оперативности, но и к затратам на разработчиков, кросс-функциональных сотрудников и рискам потери доходов. То есть чем позже команда выпустила продукт или услугу, тем выше вероятность в конечном итоге потерять абонента.

Agile-подход для работы над проектами приложений – это подход, который позволяет нам быть гибкими и максимально оперативными, улучшая Time To Market (время от начала разработки идеи до её конечной реализации). В данном формате сейчас работают несколько команд в Kcell.

- Я полагаю, что Agile-подход подразумевает максимально активную работу с абонентами?

- Мы не просто получаем и анализируем обратную связь, поступающую через соцсети или колл-центр. Мы наблюдаем за поведением абонента. Исходя из полученной информации, мы формируем задачи в Backlog (журнал оставшейся работы). Именно данная информация становится нашей потенциальной бизнес-задачей в части создания новых или развития текущих сервисов. Абоненты — не только пользователи наших услуг, они соавторы: на базе их желаний и запросов формируется задача, которая удерживает с нами наших клиентов и привлекает новых. Например, пользователь интернет-магазина хочет видеть корзину для выбранных товаров: iPhone в рассрочку и наушники за полную стоимость. Мы понимаем Win-Win данной идеи – удовлетворив потребность абонента, мы сможем увеличить средний чек покупки для компании. Задача приоритизируется, и мы пропускаем её через нашу команду, чтобы усовершенствовать идею и запустить необходимый функционал. Это простой пример работы с обратной связью, но само стремление наладить быстрое взаимодействие с клиентом выражается подобным механизмом. То есть реакция команды разработчиков должна быть такой же быстрой.

Хотел бы отметить, что Agile-команды в Kcell состоят не только из разработчиков, но и из участников разных кросс-функциональных бизнес-подразделений. Во-первых, это помогает нам анализировать задачу со всех позиций. Во-вторых, такое соучастие в создании нового функционала даёт понимание его ценности для разработчиков. Команда остается в тренде всех нововведений, потому что налажена постоянная коммуникация. Kcell первым запускает эти тренды на рынке. Так происходит синергия между сотрудниками технического департамента и коммерческого блока.

- Телеком в целом быстро трансформирующаяся среда. И вы, как понимаю, не просто заинтересованы, но и запускаете эти трансформации.

- Для телеком-рынка умение и желание трансформироваться – самое важное. Это говорит не только о гибкости команд, но и об их профессиональном росте. При этом каждый сотовый оператор всегда ограничен своими инфраструктурными возможностями, к примеру, биллинговой системой (БС — специальное программное и аппаратное обеспечение). Возьмём для примера такой кейс: в большинстве своём компании используют одну БС. В Kcell два бренда на двух разных биллингах. Гибкий подход в данном случае заключается в том, что если налажена коммуникация между коммерческим блоком компании и техническим департаментом, то возможности биллинга понятны всем участникам команды. То есть возникает понимание, какой максимум можно выжать из инфраструктуры оператора для удовлетворения потребностей абонентов и какие риски при этом могут возникнуть.

- И как в таких случаях работает Agile-подход?

- Когда команда телеком-компании работает в каскадном режиме, решение или запуск конечного продукта или услуги может сильно затянуться. Обычно в телекоме в режиме waterfall процессы выстроены так: коммерческая группа готовит техническое задание, далее оно переходит аналитической группе, затем передается инженерам, которые его снова анализируют, не могут выполнить и возвращают обратно. В таком случае техзадание снова формируется и подается на разработку. В итоге абонент не может получить тот функционал, ради которого он бы дальше пользовался услугами данного оператора связи, и уходит к другому оператору.

- Я полагаю, что и новаторские идеи формируются именно Agile-командами?

- Лучшие идеи часто рождаются в построении сквозных процессов. При разработке продуктов или услуг мы начинаем путь от самого первого действия абонента до самого последнего. И для того чтобы усовершенствовать и проработать его, дополнительно привлекаем сотрудников по компетенциям. Условно, если мы говорим о продажах тех же контрактных телефонов, мы подключаем экспертов из call-центров и абонентских отделов, если подключена логистика, то мы привлекаем логистов и вместе прорабатываем сервис. Так мы создали команды, которые масштабируются в зависимости от поставленных задач.

Директор департамента стратегического развития Айбек Нуркадыр также пояснил, что внедрение качественно новых методов управления входит в приоритетные стратегические задачи: «В 2019 году Agile позволила запустить MVP интернет-магазин за 6 месяцев. Преимущества инновационных подходов неоспоримы. Time to market и стоимость разработки существенно сократились, команда, состоящая из разных бизнес-подразделений и разработчиков, каждый спринт улучшает и развивает функционал интернет-магазина. Благодаря этому мы сделали уникальный сервис с собственным скорингом и full-online-процессами. Работа Agile-команд очень организованна и эффективна, поэтому инновационный менеджмент является одним из наших приоритетных стратегических направлений».