В кризис IT – одна из быстрорастущих сфер, куда можно вложиться

Асхат Мурзабаев — первый казахстанский инженер-разработчик, который работал в Силиконовой долине и крупнейшей банковской группе Barclays (Великобритания). Он заработал более 2 млн долларов и весь свой гонорар перечислил в международную организацию по борьбе с раком. В настоящее время Асхат Мурзабаев, являясь сооснователем сервиса Hipo.kz, занимается поиском и трудоустройством казахстанцев с высоким потенциалом в лучшие компании мира. О своих проектах и опыте работы в зарубежных компаниях Асхат Мурзабаев рассказал в интервью корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz.

- Асхат, давайте поговорим о вашем опыте работы в Twitter, финансовых институтах Barclays, разработках для компании Microsoft. Расскажите о ваших впечатлениях и самых интересных кейсах.

- На самом деле мне не с чем было сравнивать, потому что я попал в США после третьего курса и у меня не было как такового опыта работы. Были местные небольшие проекты, поэтому в США все для меня было в новинку. Как говорят, «на чистую память». Я пытался впитать в себя как можно больше.

Конечно, первое, что поражает там, – это подход к ценности человеческого капитала, по-другому выстроенные процессы. В целом по возвращении я могу сказать, что и в Казахстане многие крупные компании, инновационные компании, работающие в сфере IT-технологий, пытаются использовать похожие модели в разработке и развитии проектов. Поэтому существенных отличий в процессах я не вижу. Да, возможно, в качестве кадров мы где-то отстаем, но нехватка профессионалов существует также и в США. И ещё одно существенное отличие: здесь идёт снег очень часто, в Сан-Франциско реже. (Смеется.)

- Расскажите, пожалуйста, чему вы научились там, опыте, возможно, который переняли, работая с зарубежными профессорами.

- Будет неправильно, если я скажу, что уровень разработки там выше. В Казахстане есть технологии, их используют, но не пользуются всеми возможностями, и этому есть ряд причин: во-первых, потому что не такие большие объёмы, и, во-вторых, люди не настолько профессиональны. Я говорю в целом, не затрагивая отдельных личностей. Я думаю, что в Америке по-другому работает система мотивации. Люди там очень сильно заинтересованы в развитии продукта. Energy driven очень энергичны в выполнении определенных задач.

- Вы хотите сказать, что в итоге все упирается в людей? Не в технологии и не в прогресс, а в людей?

- Именно так. IT – это такая сфера, где 90%, даже 100% зависит от людей. Все подходы, которые используются в Соединенных Штатах, доступны и в Казахстане, и в любой другой стране. Технологии открыты, и их можно использовать, главное – это человеческое развитие. Человек должен уметь использовать это правильно. В Америке есть большой класс людей – seniority, которые уже давно работают с определенными вещами, и они передают этот опыт. Что касается Казахстана – это всё-таки молодая сфера, и у нас не так много профессионалов, которые могли бы передавать свои знания и опыт дальше.

- Таким образом, чтобы достигнуть определенного опыта, допустим, такого как на Западе, необходимо обучать людей?

- Да, это основное. В компании есть три важные вещи – 3P: рeople, product, profit (люди, продукт, прибыль). Все это работает именно в этом порядке. Многие задаются вопросом: почему в сетях фастфуда "Макдоналдс" или "Бургер Кинг" людей на кассе обучают? Казалось бы, это не самая сложная работа, но даже там обучают людей. Таким образом, многие менеджеры считают, что если ты работаешь с информационными технологиями или дизайном, если ты умный человек, то ты должен сам все схватывать. На самом деле, я считаю, людей надо развивать.

В Казахстане во многих компаниях уже работает такая практика, особенно в международных компаниях, которые работают здесь. Однако все ещё есть эта проблема, и её нужно решать. Понятно, что человек должен работать сам, индивидуально развиваться, но необходимо работать и с менеджером, чтобы развиваться профессионально. Если говорить о разнице – почему мы где-то отстаем, это происходит не потому, что мы хуже или лучше. Дело в качестве образования, опыте работы, и это все обстоятельства времени. Сегодня наша цель – максимально ускориться, развиваться, стать производительными. Только так мы можем жить в этом веке.

- В одном из интервью вы сказали: «Я... завалил систему Твиттера, ресурс не работал целый час по всему миру. В тот день я получил немало дружеских сообщений о том, как же я облажался». Расскажите об этом случае поподробнее.

- Это было достаточно давно. Я написал самостоятельную компоненту, о которой я сейчас расскажу. Вообще, в Твиттере существует целый процесс разработки, то есть ты пишешь какую-то компоненту, добавляешь её, затем её тестируют несколько раз и после этого заливают на сервер, где она доступна. Такая компонента становится доступной 1% пользователей, и потихоньку объём нагрузок на эту компоненту увеличивается. Проблема была в том, что эта система проходила все тесты успешно на маленьких объёмах, но я совершил ошибку. Я даже понимаю, в каком именно месте я её совершил.

На маленьких объёмах все было отлично, ошибка не засчитывалась, но, когда пошли большие объёмы, она начала съедать очень много памяти. Таким образом, из-за того, что сервис был написан в виде разных микросервисов, у каждого из микросервисов есть определенные ресурсы. Эта система начала съедать много оперативной памяти, и у неё была каскадная система, это когда у одного сервиса не хватает ресурсов, а другие свободны, сервис запрашивает свободную память у других таких же и съедает её. Такой процесс происходит снова и снова. В общем, эта ошибка «съела» всю свободную память, и общая система в какой-то момент просто упала. Становится неясно, откуда и почему система упала. Я разработчик, не системный инженер, который помогает поднимать сервис. Когда системный инженер останавливает один сервис, у него освобождается память. И снова проголодавшийся сервис начинает есть память другого, таким образом, система снова падает. Это происходит примерно так: она поднимается и снова падает. Необходимо было понять, откуда идёт утечка памяти – мы поняли, где она происходит, после мы обнаружили, кто это сделал, и потом стало понятно, что это был я. (Смеется.)

- Асхат, какие основные тенденции вы наблюдаете в мире в сфере IT-технологий? Как этот рынок изменился сегодня в Казахстане? Ваши прогнозы?

- В мире растёт мобильный трафик. Как мы наблюдаем, все больше людей заходят в интернет с мобильных телефонов. Если раньше заходили в сеть, чтобы только почитать, то сегодня это делают, чтобы написать, посмотреть, послушать музыку, пообщаться. Сегодня также совершают покупки в интернете, и последние исследования 2015 года показали, что платежей с мобильных телефонов стало намного больше и эти темпы значительно быстро увеличиваются.

С другой стороны, можно сказать о технологиях wearable. Это те гаджеты, которые мы надеваем. Например, Apple Watch, кольца, браслеты для здоровья, фитнес-треккеры. Мир движется к тому, что будет больше аналогичных устройств — девайсов. Это один из современных трендов, таким образом, мобильные приложения будут знать о вас больше. Если раньше вы могли контролировать человека в интернете в браузере, то теперь вы можете отправлять локацию, узнать, где человек находится, что он снимает, когда он это делает, это все, что касается мобильных приложений. С одной стороны, это пугает, что третьи лица знают о тебе так много данных, но, с другой стороны, это действительно может работать круто. Особенно в сфере медицины – она может стать более качественной и более доступной. Есть такие гаджеты, которые позволяют определять уровень сахара в крови, наличие вирусов. Такие устройства помогают понять тебе по каким-то признакам, здоров ты или нет, какие могут быть симптомы и проблемы, даже уровень стресса и т. д.

Прогнозирование становится очень доступным, и уже не возникает потребности бороться с последствиями, потому что можно определить это на ранней стадии и постараться предотвратить. Это то, что называется превентивной медициной.

В Казахстане в годы кризиса, я думаю, что IT – это одна из быстрорастущих сфер и многие компании все ещё стремительно увеличивают свою прибыль за счёт этого: если обратиться к крупным игрокам, например Kolesa.kz, Krisha.kz, Lamoda, HiPO.kz, Choco-группа... Мы все финансово положительные. Например, наш проект HiPO.kz запустился год назад, и мы уже прошли стадию financial breakpoint, т. е. мы уже покрываем операционные расходы. Я думаю, что в 2016-м, когда многим инвесторам непонятно, куда лучше вкладывать, потому что недвижимость «просела», природные ресурсы тоже, IT будет одним из тех направлений, куда можно вложиться, и это не сильно рискованные активы, я так скажу.

К примеру, сейчас наш проект находится на стадии, когда мы подтвердили нашу бизнес-модель, мы финансово неубыточны и уже покрываем свои расходы, и сейчас мы ведём переговоры, чтобы привлечь новые инвестиции на расширение штата, продуктовой линейки. Сейчас мы ведём переговоры о привлечении инвестиций из международных фондов: Франция, Англия, но также здесь, в Казахстане, я вижу, что есть такие люди, которым интересны интернет-проекты.

- На чем зарабатывают интернет-проекты?

- Все зависит от бизнес-модели проекта. Например, если мы берём медийные порталы: Kapital.kz, Tengrinews.kz и т. д., – они зарабатывают в основном с рекламы, баннеров и т. д. Есть модели, такие как Lamoda.kz, которые зарабатывают с реальных продаж. Существуют модели B2С — (business to customer — бизнес для потребителя) — это когда, к примеру, Lamoda продает товар конечному потребителю. Есть B2B (business to business — бизнес для бизнеса), например HiPO.kz — это когда бизнес продает компаниям доступы к базе кандидатов, есть модели B2G (Business to Government – бизнес для правительства) и т. д.

Бизнес-модели не ограничиваются исключительно продажей рекламы. В Казахстане не так много ресурсов, которые зарабатывали бы на рекламе очень много. Казахстанский рынок находится под сильным влиянием и давлением: Китай — с одной стороны, с другой стороны сосед – Россия. У них огромный рынок.

Вы, наверное, уже наблюдали, что многие интернет-проекты, которые успешны там, заходят на казахстанский рынок и выстреливают здесь, в Казахстане.

Именно для казахстанских стартапов я могу дать два прогноза: либо быть суперлокальным продуктом, чьи преимущества должны быть именно в локальности. Это должны быть такие услуги, которые не могут делать зарубежные партнёры. Другой прогноз и совет – быть международным, использовать эту площадку как один из плацдармов, использовать аудиторию и связи здесь, в Казахстане, для развития начала, понять, что бизнес-идея работает, и пробовать выходить на новые рынки. Это и есть два варианта, потому что то, что мы видим сегодня, – это приход новых игроков и конкуренция. Любой игрок, который заходит, может запросто тебя смести, но есть очень много историй, когда локальный продукт оказывался сильнее международных. К примеру, Chocolifeme. Когда в 2012-2013 годах на казахстанский рынок заходил такой сильный российский игрок как Biglion, он просто не смог адаптироваться, потому что не смог наладить связей с местными партнёрами, клиентами, и они через какое-то время решили уйти, даже имея большие маркетинговые бюджеты.

- По поводу международных проектов... Вы сторонник глобализации, как вы к ней относитесь? Что глобализация для вас?

- Я не сильно верю в глобализацию. Я смотрел один из TED-talk, где рассказывали про глобализацию, и в какой-то мере я согласен со спикером. Мы все говорим, вот интернет открыл возможности, границы и т. д., но, с другой стороны, люди все ещё локальны — это нормально, логично. Не хорошо и не плохо. Если сравнивать количество международных звонков, которые мы делаем, и количество местных, то в процентном соотношении ничего не изменилось, звонки за рубеж составляют 4-5%. Обмен денег, валюты, который мы производим, точно так же работает – 3-4% операций с зарубежьем. Объём путешествий, который мы делаем – наезженных километров – локальных мы делаем больше, чем международных. Если смотреть на такие конкретные метрики, то глобализация как таковая отсутствует — такой можно подвести вывод. Люди так же локальны, как и прежде. Я не ярый противник глобализации, конкуренция это хорошо. Когда на рынок заходят новые игроки, это даёт возможность для развития, улучшения сервиса и т. д. В другом случае мы не обращаем на них внимания, на каждом интервью-собеседовании нас спрашивают: такая- то компания является вашими конкурентами, как вы на это реагируете? Могу сказать, что мы предоставляем свои лучшие стороны и боремся за внимание каждого нашего пользователя. Я рассматриваю это как стимул быть лучше.

- Асхат, расскажите о вашем проекте HiPO.kz. Каков ваш подход в работе с персоналом?

- Проект HiPO.kz мы начали в апреле 2014-го, в ноябре 2014-го мы запустили его. Уже через год мы вышли на финансовую безубыточность. Что мы делаем? Мы помогаем крупным международным компаниям развивать бренд работодателя. В основном мы помогаем показать компаниям их атмосферу, культуру в компании для соискателей и рынка труда.

Соответственно, люди-кандидаты, до того как пойти на собеседование, могут уже определить для себя, подходят ли они к культуре этой компании, хотелось ли бы им там работать. Вы можете быть суперпрофессионалом, журналистом, но, возможно, Bloomberg подходит вам больше, чем Financial Times, например, потому что в первом более гибкий график, который вас устраивает, там разрешают приводить домашних животных и т. д. Это все те вещи, на которые обращает человек внимание после определенного этапа.

Возьмём, к примеру, банк 1 и банк 2: зарплаты их сотрудников будут более или менее на одном уровне, плюс минус 10-15%. Однако многие люди не готовы менять место работы с 300 000 тенге на другое, где платят 330 000 тенге. Они будут готовы поменять место работы, только если там будут дополнительные возможности: более удобное месторасположение, бесплатный кофе, социальный пакет, или это могут быть интересные проекты, которыми занимается компания. Мы пытаемся помочь, рассказать соискателю, до того как он придёт к работодателю, понимать больше и знать о культуре компании. Для меня самое ужасное, когда человек приходит на собеседование на определенную позицию и расспрашивает меня о HiPO.kz на собеседовании. Я уже знаю ответ – такой сотрудник нам не нужен. Если человек никогда не пользовался нашим сервисом и ничего о нём не знает – что тогда можно от него ожидать? Соискатель не делает исследование. Таким образом, мы помогаем больше узнавать о компаниях и их культуре, чтобы разговор между рекрутером и соискателем был более интересным.

Если говорить о своём личном опыте, как я подбираю персонал, то если я ищу кандидатуру на позицию разработчика, то для меня очень важно, чтобы человек пользовался сервисом и мог видеть какие-то минусы или изъяны. Если он может о них открыто говорить, это отлично. С другой стороны, найти проблему – это лишь часть, потому что её ещё необходимо решить. Так, если технические навыки я могу оценить, дать задачу и определить профессиональность, то такие soft skills необходимо узнавать во время собеседования.

Это для меня очень важно – быть адвокатом продукта. Если человек, придя на собеседование, говорит о том, что он не имеет никакого понятия о продукте и никогда им не пользовался, мне это уже о чем-то говорит... В стартапе очень важно быть профессионалами и открыто уметь заявлять о каких-то нюансах. Я, являясь начальником, часто слышу от инженеров какие-то подсказки или советы: если я забыл закрыть task (задание) и кто-то это заметил, мне просто говорят об этом. Следовательно, у нас достаточно либеральная система управления. Работает она горизонтально, когда каждый член команды берет на себя задачи и выполняет их.

Также каждый смотрит на продукт и думает, как его можно улучшить и почему именно такое решение будет удобнее для нашего пользователя. Я понимаю, конечно, возможно, человек никогда и не пользовался нашим сервисом, но если он даже не заглянул, чем занимается компания при походе на собеседование, это всё-таки показатель.

В стартап-проектах это важно, потому что у нас небольшая команда и мы достаточно тщательно относимся к подбору. Есть такое выражение: «hire slowly- fire fast» (нанимай медленно, увольняй быстро). Это можно оправдать ещё тем, что человек, который «не подходит» компании по ДНК, обычно демотивирует всех сотрудников, он своего рода сорняк, который может сгубить всю грядку. Поэтому, на мой взгляд, лучше не нанимать таких сотрудников. В противном случае такой человек может испортить отношения в компании, и у всех будет очень низкий моральный дух, а в конце концов такой человек уходит.

Моя модель руководства состоит в том, чтобы не нанимать сотрудника до тех пор, пока это не станет нам жизненно необходимо. К примеру, когда мы запустились, у нас не было маркетолога. Функцию маркетолога выполняли все мы. До сих пор в продажах у нас не так много специалистов, потому что основную функцию выполняют наши партнёры — мы ходим на встречи и «продаем» продукт, даже я, будучи инженером, развивающим продукт, хожу на встречи и пытаюсь продавать компаниям. Я понимаю, что, пока я сам не определю, что важно этим компаниям, что работает, а что нет, я не смогу нанять лучших sales manager.

- Как вы работаете с людьми? Вы нанимаете их и потом мотивируете, либо уже работаете с замотивированным персоналом?

- Сейчас «время войны», и мы готовы к тому, что у человека нет определенных навыков, однако я всегда пропагандирую: многие компании нанимают людей, потому что у них отсутствуют слабости. То есть когда спрашивают, что вы думаете об Асель, если о ней говорят, что она неплоха, это значит, что нет слабых сторон, но и сильные стороны отсутствуют.

Когда у человека нет сильных сторон, это очень плохо, я не нанимаю таких людей. Мы даже иногда готовы рассмотреть кандидатов с одним годом опыта работы, а иногда и без такового, но если он докажет, что он может. Бывают такие случаи, когда приходят и говорят: я знаю, что вы работали с такими-то компаниями, но почему вы не работаете с этими? В таком случае я понимаю, что человек этот сделал research (исследование) и у него аналитический склад ума. Он проделал домашнюю работу и, прежде чем что-либо предложить или вообще прийти, он продумал разговор. Это по-настоящему классно! Намного хуже, когда человек просто знает, что такое HiPO.kz, но он не проделывал домашнюю работу. Напротив, когда ты даже не просил о чем-то, а человек проделал эту работу самостоятельно, это здорово, это говорит об его ответственности и активной позиции. Для меня это показатель потенциала, это значит, когда будет день X, такой человек всегда сможет проявить себя и предложить какую-то идею.

- Расскажите, пожалуйста, как вы ведёте свой бизнес? Какими принципами руководствуетесь?

- Мы работаем с B2B, и для нас принципиально важно, чтобы наш бизнес-клиент остался довольным и мы помогли решить ему какую-то проблему в сфере имиджа работодателя и на рынке труда. Когда мы понимаем, что нашему партнёру нужен продукт x, y, z, а мы можем предложить только a, b, c – мы говорим об этом открыто, что у нас есть и что мы можем предложить.

С одной стороны, стартап должен быть гибким, с другой стороны, он всё-таки должен быть сфокусированным. Мы всегда говорим о том, что не можем в корне решить проблему и у вас может что-то не получиться. Стало быть, для нас принципиально важно быть открытыми и честными. Если мы ставим определенный KPI по количеству охватов откликов, то мы можем гарантировать это. Однако мы всегда предоставляем выбор, где партнёр может согласиться или не согласиться на какие-то условия или результаты. Мы всегда обговариваем это заранее.

Бывают компании, которые приходят к нам для развития brand awareness (узнаваемости бренда), но мы понимаем, что у них низкая зарплата для сотрудников, нет дополнительных социальных преимуществ или интересных проектов, как кажется нам. Это говорит о том, что мы не можем создать историю для них и также не можем рассказать об этом людям. Однако, если даже мы расскажем об этом, пострадает наша репутация. Мы никого не продаем, мы показываем объективную ситуацию в компании. Об этом мы говорим всегда открыто.

Мы не хотим: а) чтобы пострадала наша репутация; b) чтобы был негатив в социальных сетях, потому что в интернете люди пишут по факту. Допустим, если вы уволили 3000 сотрудников, а сегодня мы говорим о том, что вы сделали классный корпоратив, это будет неправильно.

- Что такое «человеческий капитал» с точки зрения человека — HiPO (high potential — человека с высоким потенциалом)?

- Есть soft skills, которые развиваются по мере получения опыта, и есть hard skills, фундаментальные знания, которые были даны в университете или человек развивает их самостоятельно по мере роста своей карьеры. Человек hipo — это всегда замотивированный человек, который старается решать проблемы. Он может задавать много вопросов, которые вам могут не нравиться. Для меня hipo — это человек, который мотивирован, ответственен и can deliver, то есть тот, кто может решить проблему. Вне зависимости от образования: высшее оно или нет, с Ph.D. или без...

- Асхат, давайте поговорим о ваших увлечениях альпинизмом и велоспортом. Вы покорили около 40 вершин...

- Когда мы говорим об альпинизме, мы должны говорить скорее «взошел», чем «покорил». Анатолий Букреев всегда любил говорить: ты не покоряешь гору, это гора даёт тебе возможность взойти на неё. Очень много факторов существует: ветер, снег, лавины, погодные условия – все эти факторы влияют на то, взойдешь ты на гору или нет. Именно такие факторы могут просто остановить тебя на восхождении. Если 60-70% успеха — это хорошая погода, то только 30% — твои физические навыки. Почему тогда ты должен говорить, что ты покорил, если это покорил не ты, а тебе, грубо говоря, разрешили взойти.

Я уже давно на самом деле не хожу на очень высокие вершины, хожу hiking. Это Мын жылкы, Т-1, Кок-Жайлау. Мне нравится пребывать в самом себе, мне нравится отдыхать в горах. Это один из методов для меня, как можно отвлечься от суеты, потому что в горах все вечно, все спокойно. В этом плане горы это классно. С другой стороны, это как и везде, иногда когда ты хочешь взойти на вершину, тебе нужно остановиться и повернуть назад: как в жизни. Ты всегда должен понимать, стоит ли игра свеч, нужно ли рисковать, может, стоит отойти, повернуть назад или просто попробовать завтра. Гора вечна, и, если не получилось сегодня, ты можешь попробовать завтра, потому что если ты совершишь ошибку сегодня – завтра не будет возможности её исправить.

Что касается велоспорта, у нас есть любительская команда AlmatyBroTeam, где катается много бизнесменов и просто людей, у которых общие взгляды и интересы. Мне нравится, что велоспорт – командный спорт, и очень важно, что ты являешься частичкой команды.

Многие победы в велоспорте происходят не потому, что человек силен, а потому что он умен и у него сильная команда. Если рассмотреть последнюю победу Александра Винокурова на Олимпиаде в Лондоне, это была очень умная гонка. Здесь где-то необходимо за кем-то сидеть, для того чтобы укрыться от ветра, сэкономить силы, не атаковать, не убежать вперед, где-то же нужно выехать, ускориться, убежать от всех в нужный момент, скрыться, сыграть на том, что люди где-то не могут скооперироваться. Своего рода это даже психологические факторы. Понятно, что здесь также нужна физическая сила, Александр в этом деле просто машина. Однако каким бы ты сильным ни был, если ты не можешь обыграть тактически — ты не сможешь победить. Здесь также должна быть натренированная сила воли. Все как в жизни: иногда не нужно лезть на рожон, местами нужно потерпеть. Велоспорт, я думаю, на подсознательном уровне это развивает.

- Какое ваше главное достижение на сегодня, которым вы можете гордиться?

- Я думаю, что таких вещей не должно быть, потому что я перфекционист. Если ты отлично приготовил себе завтрак, ты всегда должен знать, что можешь ещё лучше это сделать. Каждый раз, если ты все ещё гордишься прошлыми достижениями, то в настоящем ты все ещё не пришел к чему-то новому. Допустим, если ты заработал 3-4 млн долларов и ты все ещё этим гордишься, это значит, что ты не заработал свой пятый или шестой миллион. Это, конечно, в том случае, если для тебя важна такая метрика. Для меня она вовсе незначима. Также, если ты взошел на Эверест и это все ещё повод для твоей гордости, то это говорит о том, что ты не взошел на Эверест с другой стороны, по более сложному маршруту.

Ну и нет у меня особо повода для гордости. Если бывает, что я чем-то начинаю гордиться, я всегда понимаю, что, значит, в настоящем со мной ничего не происходит. Это как в старости, если ты вспоминаешь о своих счастливых моментах, тогда у тебя нет повода радоваться сегодня, так получается?